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AG直营平台 原创读懂“金句”蕴含的管理智慧——2019年度华夏基石e洞察作者管理金句

马云给我说过一句话我觉得很有意思,他说“我对十年内能成功的事情,兴趣不大”。那是七八年前跟我说的,我当时觉得他好狂,后来想想有道理。其实是这样的,一个月能成功的事情,大家都能做;一年能成功的事情,做的人会少一些;要五年才能成功的事情,愿意做的人就更少了;如果做一个事情要十年才能成功,基本上就没人跟你竞争了。所以你到底要跟谁去竞争?你到底想要做什么样的事?这是最最重要的。

我认为未来中国企业要真正活下去,归根结底还是要做好自己,苦练内功。这个内功,还是来自于那八个字——“团结、紧张、严肃、活泼”。内部是不是目标高度一致、高度团结?是不是真正能够把外部市场竞争压力传导到内部,让每个人紧张起来,去承担责任?是不是真正能够建立组织理性?是不是能让每个人发挥个性和创造力,为客户创造价值?如果能够做到这八个字,我认为这个企业是死不了的。

我们说中国的大学为什么不能出诺贝尔奖得主?中国大学生有800万,但是为什么平均质量和美国的大学生差距很大?我的看法就是因为缺乏淘汰机制,大学的机制连中学都不如。组织的责任就是逆人性自发的趋势而行动,以利益分配为驱动力,反对惰怠的产生。组织不能无所作为,不能放弃或忽视管理的作用,若抽离了导向鲜明、措施有力的管理,组织最终会形成“熵死”。

为什么我们常说“得场景者得产品”呢?场景化产品正越来越受追捧,正如前述所言,找到场景就是找到客户使用价值所在。此外,数字经济时代,产品的认知正在发生改变:数字经济时代产品的综合性(即物理特性简单极致,但软件功能复杂、可延展)远超工业经济时代,企业很难用单一产品或产品单一功能去赢得客户信赖。

高管团队区别于中管团队或其他团队最不一样的地方就是“外部适应性”。如果说这个公司的高管团队失去了外部适应性的视角,我觉得这个团队不可能成为高效的高管团队。所有内部的、风格上的、个性上、战略上、价值观上的矛盾,最后必须回到外部适应性,即怎么为客户、为市场贡献价值,要从这个角度来解决。刚才来自亚马逊的朋友介绍,亚马逊要做世界上“最以客户为中心的公司”,实际上说的就是这个意思。

要做好一个产品,我认为最关键的是文化,而不是人才。例如苹果的产品经理、设计师到了微软做移动产品一样没效果。因为内部文化和价值观从根本上决定了这家公司怎么定义和设计产品。此外,衡量产品的体验好不好,以我个人经验,只有一个不可替代的指标——NPS(净推荐值)。

预算的改变是从“想到、认识到”做预算的那一刻就开始的,不用等到明年。我在光明乳业工作期间,特别重视每年的改革计划,我强烈地意识到如果没有超过30%的改变,就不会有明年30%的增长,我会在每年预算报告中提出有针对性的突破改革措施。我记得我们在战略中有一个重要的思想是“盈利支持增长”,我们在每年预算时有针对性地提出财务指标和管理指标,每年进步一点点,几年后盈利的基础就特别扎实。

在过去的30年中AG直营平台,从对中国领先企业的研究中AG直营平台,我也得出了同样的结论AG直营平台,企业文化与长期业绩之间有着明显的关系。

一个男人老说老婆这也不好那也不好,不是很可笑吗?因为老婆是自己找的。很多企业缺人才、缺团队是个不争的事实,但这恰恰是企业领导人造成的。有了这样的问题,着手解决就是了:招点大学生,引进一些外部人才,逐步调整人员结构。关键管理人才和技术人才,要立足于自己培养,不能天真、投机地认为外面一定有能解决自身问题的天才牛人。一定要坚信“三步之内必有芳草”,先把内部的人才选出来、用起来。在人才问题上不能叶公好龙、患得患失,要敢于投入、舍得发钱。许多企业家需要改变重视事胜过重视人的习惯。

缘分是可遇而不可求的,所以我把它称为天缘。为什么遇到这样的上级、下属或同事?为什么会有这样的客户?这都是一种缘分,不是你什么都可以选择的。努力去理解、去做好就行了。有智者问:什么人最重要?回答不是父母,不是孩子,不是闺蜜发小,而是随时随地你身边那个人!人应该重视遇到的每一个人,每一个缘分都是很重要的。陈胜为车夫庄贾所杀,就是史上一个典型证明。

我常常开玩笑说目标是拍脑袋拍出来的,拍出来的这个目标肯定是不合理的,如果你的团队跟你说这个目标不合理,希望合理一点,你可以直接回答:目标本来就不合理。设定目标的时候,并不是看企业自身具有什么资源,具有什么能力,这些企业是要考量,但是更重要的,是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。如果不能够基于这些来设定目标,而是基于自身的能力和资源来设定,也许目标合理,能够实现,但是当目标实现的时候,也许你的企业已经被同行和市场淘汰。

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哈佛的两位教授科特和赫斯肯特研究企业文化与长期业绩之间的关系,他们发现二者之间有非常明显的关系:

阿里是赋能组织的一个代表,赋能组织是智能时代最重要的组织原则。我把过去管理100年的演化划分为三个阶段:第一个阶段是管理,第二个阶段是激励,第三个阶段也就是未来的阶段,我把未来的组织原则称为赋能。现在“赋能”有些流俗了,好像让别人多做点事儿就是赋能,但赋能是一套完整思路。智能时代、智能商业、智能战略,再到智能组织,智能组织的核心就是赋能。

任何生产力的创造,回到商业基本原理,都离不开生产关系。合适的生产关系会激发和创造生产力,反过来,再好的战略途径、业务策略、竞争打法,最终如果生产关系不对,基本上都是空中楼阁,就是内耗,一号位天天号召大家协同,但没有效果。在阿里,我们旗帜鲜明地号召大家要协同,但是我认为,绝大多数的协同问题不是态度问题,不是团队愿不愿意协同,而是生产关系到没到位。要在一个扭曲的生产关系下,希望大家一起合作,本身就违反人性。

西点军校的老校长我见过,我对他说:“我年轻时候对美国西点军校就非常崇拜,崇拜西点军校的管理方法、教育方法,崇拜西点人的努力奋斗”。我们在公司早期建设中大量引用西点精神和方法,特别是末位淘汰,但是以前末位淘汰的打击面太大了,把普通员工也纳入末位淘汰系统,过分残酷了。现在才明白,我们需要淘汰的是管理者,而不是普通士兵。通过对管理者的淘汰,把压力传递到他的管理工作上去,我们就进步了。

一定不能超负债经营。我建议那些出问题的企业,不要总想着靠银行贷款,银行也不会贷给你,也不要做无谓的等待。卖掉一家公司,总资产降下来,换掉一部分债务,平衡资产,满足保证金额度,银行才会考虑给你贷款,企业才能重新盘活起来。

1. 你从来不跟别人竞争,处于竞争的真空地带;

马云讲,湖畔大学应该是一个“研究失败”的地方。为什么?如果你能够不败,有两个原因:

丰田模式的一个关键点就是“剔尘除垢”,敢于把多余的东西去除,让“身体”更畅通,减少不必要的负担。因为组织也像人一样,通则不痛。企业的各种流——包括物流、信息流、钱流,还有人的心流(人与人之间心的沟通)都通畅起来,才不容易生病,生产力才容易提高。一旦企业能下定决心,把浪费的、多余的东西去除掉,使整体的流变好,效率就会提高,赚钱就会是自然的结果。另一种情况是,你把没用的东西都去掉了,整体流得很通畅,却还不能赚钱,说明你的企业本身没有价值。

2. 你所做的事情,是在一个熟悉的领域。

首先,减少你喋喋不休的说,把“说”的机会更多地让给你的同事。接下来修炼的是“听”,这种听不是你憋住了不说,看着对方做出听的样子,而实际上脑子里却在飞速运转,想着接下来自己说什么。要真真正正放下你那爱思考的大脑,用心去真正地倾听对方的声音,捕捉对方智慧的闪光点,从表达、说服、辩论到讨论,进入一种彼此启发、共同发现的状态。作为 CEO,比起你喋喋不休地说,能问出启发性的问题更能体现你的智慧。

政委的第一要务,是视人为人。就是怎样把人当成人看。因为绝大部分的业务leader,特别是在那些不太成熟的业务leader眼中,员工就是帮助他完成业绩结果的机器。但是我们知道人都是有创造力的,如何激发个体的能动性,才是验证政委能力很重要、很核心的点。无论你处于HR岗位,还是处于管理岗位,激发员工个体的能动性,做好组织建设,同时让员工获得成长,才能在组织中有所成就。

周鸿祎本人极度厌恶规则,强调互联网企业应该是一种混乱无序的状态。所以我跟他要企业组织结构的时候,他说互联网企业混乱无序,所以如果我把组织结构给你的时候,可能组织结构已经改变了。他的运营方式和组织方式确实也是不讲求规则的,虽然每个项目都有领导,但是项目的重合、交叉、协作又无法避免地交织在一起。在反复地争论之后,周鸿祎提出,既不要斯巴达模式,也不要保持混乱,我们要一种介于二者之间的方式,譬如叫“足球文化”,类似足球比赛的场景,目标灵动地跑,其他人灵动地跟。这就是他想要的不要特别讲秩序的中间状态。

各级经理人员在不同的管理层面上的精诚合作,是企业创造并获取价值的源泉所在。所谓干部是决定的因素。否则,尔虞我诈、虚与委蛇、弄虚作假、欺上瞒下就不可避免,致使企业退化为一个争权夺利的场所。在经理人员职务晋升的等级阶梯上,必须划清高层、中层和基层管理职务的界线。各个管理层面选拔经理人员,需要设定严格的管理制度,并指定相应的机构按严格的程序进行审议决策。

如果我的判断是对的,那么对于未来的智能商业时代,前面上半场只是构建了下一个时代的基础设施,这意味着所有的行业会走到一个拐点,这个拐点我认为开启的是下半场。当然,不同行业改变的时间点不太一样,这个改变的时间点取决于场景数据化的程度、数据协同的程度、网络智能的程度。这三个阶段——场景数据化、数据协同化、网络智能化,我认为是不可逾越的。

“深淘滩”就是要强化人力资源管理,挖掘人力资源潜力,提高组织效率,对自己更“狠”一点。面对美国的制裁,面对舆论的哗变,华为真的很难。任总说,华为就像一个小西红柿,被夹在两个大国中间,不断冲撞。近来对华为的舆论声讨,用90后的话叫踩在脚底下“摩擦”,用北京话叫被“盘”。但华为是个硬骨头,没有被吓倒。美国之前制裁一个公司,那个公司放假了;美国制裁华为,华为继续加班,这就是对自己狠。“低作堰”是和利益相关者分享利润,也包括内部员工。

关于企业文化,我觉得所有人讲的都不如宁高宁一句话讲得透彻,什么叫企业文化?企业文化就是大家开会说的话,和开完会之后在走廊说的话是同一套话,这叫企业文化。我不管你的内容是什么,只要你说的是同一套话,就是企业文化。任正非在华为要建立的就是这么一套系统,即不让雷锋吃亏的系统,要让大家心里想的、嘴上说的和实际做的变成同一套东西。这个不容易,这是跟几千年的历史传统做斗争,相当相当不容易。

亲爱的读者们,感谢您一年来对华夏基石e洞察的关注和陪伴!管理是一门深刻又朴实的学问,它关乎社会组织的进步,也关乎每一个个体的自我成长。辞旧迎新,我们特别开辟了2019年度华夏基石e洞察作者管理金句精选回放的栏目,作为一份小小的新年知识礼物送给大家,希望您能喜欢。

根据盖洛普路径理论,优秀经理帮助员工发现优势和因材施用,继而养成员工的敬业态度,敬业员工培养和保留忠实顾客,推动企业利润增长和股票增值。也就是说,企业管理的水平决定了员工的敬业度,员工的敬业度决定了顾客的忠诚度,顾客的忠诚度又决定了公司的收入和利润,公司的收入利润决定了股票价格。盖洛普路径实际上是在提醒我们人的重要性,和我讲的“人不对,事不对”是一个道理。

但凡场地发生变化,条件发生变化,一定会有失败的概率。所以只要是创新,只要是创业,只要你走在你没有走过的路上,那么失败这件事一定像你的朋友、老师一样如影随形。如果你不能从失败中获得营养,失败就会成为你的一个内心障碍,最后把你封在那儿。

在硅谷附近聚集了很多在创业的学生或社会人士,斯坦福大学的学生们在咖啡馆里面讨论,当有了创意,大家就去创业了;美国许多著名的公司像惠普、微软、谷歌、苹果、优兔(Youtube)、戴尔等都是从车库这样简陋的地方孕育出来的,很多人戏称“车库是美国IT业的摇篮”。所以,《世界是平的》一书的作者经济学家弗里德曼曾这样说:你们中国人什么都可以拿走,但是有一招你们没学会我们就不怕,那就是美国民间的创新能力、创新文化。有人曾提出过这样一个担忧:中国亟须进行高速的本土创新,但到底中国是否有这样一个文化能够去推动大规模的本土创新呢?这个问题是需要全社会来共同关注的。

企业家是不害怕复杂局面的。越复杂,越是有机会,都按部就班,轮到你干嘛?人家大企业力量比你大,钱比你多,复杂的情况下小企业才有机会。好企业要花很多时间找人,把优秀的员工招进来,第二是训练人,第三是敢于用他们。你如果招人招错了这是大问题,做凳子的材料不能做梁,所以你把人招好,然后以各种各样的方式磨练他、训练他,让他慢慢成长起来。

原标题:读懂“金句”蕴含的管理智慧——2019年度华夏基石e洞察作者管理金句

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文 / 杨晓梅 整理 来源:华夏基石e洞察 施炜:2020,给实体经济企业家的十条建议 肖知兴:为什么做企业海归往往做不过农民? 阿里张勇:业务1号位要有杀伐决断、影响力和担当 陈春花:2020年计划要怎么定? 包政,管理的任务:使企业有前途、系统有效率、员工有成就 展开全文 吴春波:华为如何与奋斗者分享利益? 湖畔大学梁宁:人一通透,就不怎么算小账 “双料董事长”宋志平谈创新:企业如何开启“第二曲线”增长 郭广昌:经营企业就是做对的事、做难的事、做需要时间积累的事 陆奇:如何解构一家企业? 杨杜:企业家二十一条 陈亮,揭秘阿里运行了15年的政委制:懂业务,人力资源增值,视人为人 任正非最新采访:需要淘汰的是管理者,而不是普通士兵 苗兆光,高层讲混沌,基层要秩序 王佳芬:年度预算管理,优化企业的最佳时机 对话阿里前总参谋长曾鸣:阿里强大的秘密 阿里前HRVP黄旭:阿里是如何做人才盘点的? 廖建文:智能商业时代,战略越来越变成一种平衡矛盾的艺术 陈春花8000字演讲长文,讲透长期主义、价值共生的底层逻辑 企业文化对长期经营业绩有着重大的作用; 企业文化在下一个10年内可能成为决定企业兴衰的关键因素; 对企业丰润的长期经营业绩存在负面影响的企业文化并不罕见,这种文化一旦存在,就极难改变; 企业文化尽管不易改变,但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。 曹德旺:过冬,一定不能超负债运营! 张百舸:数字经济时代“满足客户需求”是一个伪命题 日本管理大师河田信:丰田模式的关键是君子豹变和人本主义 房晟陶:如何打造百亿级“真高管团队”? 周航:为什么 CEO 们的脾气总是很差? 马云:所谓良将如潮,就是“用人断事” 彭剑锋:毛泽东的八字组织管理理论,企业跨越四大“死亡黑洞”的有力武器 黄卫伟:华为的所有管理举措都是在向企业的自发趋势说不

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