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爱玛的数字化转型之路

2012年加入爱玛的卢会北见证了爱玛信息化从无到有的全过程。尽管近年来国内掀起了数字化转型热潮,但何谓数字化转型,数字化转型应该怎么走,一直缺乏统一的定义。在“鼎革奖”的颁奖现场,卢会北分享了爱玛数字化转型的心得和体会。

比如爱玛每年七大生产基地要生产超过500万台电动车的产量,需要200名左右专业财务人员从事财务处理及核算工作,而在实现财务共享后,如今爱玛的财务已经实现了系统自动记账、自动核算、自动付款等无人化操作。

谈及未来,卢会北表示未来爱玛的数字化进程主要聚焦在两个方面。工业制造的进一步智能化应用和用户至上的数字化商业模式创新。在制造方面会加大制造流程的智能化改造,比如目前爱玛的新工厂都是按照自动领料、自动发料、自动入库、自动物流来进行布局。在商业模式创新方面,由于未来个性化的需求会逐步加强,所以不管是消费渠道还是新技术激活都会面临新的冲击。

从需要200人左右的财务记账及账务处理团队到现在的无人化流程。

卢会北

在信息化阶段,完成了标准化、流程化、管控化。

近日,爱玛科技集团登上了由《哈佛商业评论》、清华大学全球产业院、SAP 共同推出的“2019中国数字化转型先锋榜”榜单,并荣获了“鼎革奖”中国数字化转型先锋榜平台创新典范。爱玛科技集团信息中心CIO卢会北先生获得“鼎革奖”中国数字化转型先锋人物。

他举例说,饮料行业需要检验瓶装饮料瓶盖的松紧度,检验标准是女性顾客能否可以轻易打开,这就需要对各种非结构化数据进行监测分析后才可以做到。他表示,企业在不同的阶段对信息化的定义和需求都不一样。企业要在不同的阶段,信息技术的种子和适时业务土壤相结合,才能发挥最大的价值。

爱玛科技集团车间作业展示

同时,由于爱玛自身的 IT 团队人数较少,优秀的合作伙伴不仅能够带来合适的解决方案,其强大的技术支撑能力还可以弥补 IT 团队的人手不足。

2012年爱玛引入思爱普(SAP)的 ERP 系统,ERP 带来的管理提升让企业领导人意识到了信息化对企业的重大意义,爱玛由此开启了全产业链的数字化转型之路。

在共享阶段,实现了集团管控模式和各业务领域的共享化管理。

“未来一切皆有可能,我们要盯着变化看发展,时刻准备着应对未来的变化。” 卢会北讲道。

01 为设备注入灵魂,解决实际问题才是数字化02 创造良性循环,把握信息化战略权03 未来皆有可能,盯着变化看发展

现在,企业管理层已经可以直观的感受到数字化转型的效果。比如利用 SAP 的分析云 SAC,数字董事会议厅让爱玛实现了在企业内设置的40块显示屏幕中,即时更新数据,让管理层可以直观的感受及快速决策。

1999成立的爱玛科技集团诞生于自行车基地天津,作为最早进入电动车行业的制造商之一,如今爱玛已经形成了位于天津、江苏、浙江、广东、河南、四川、广西的七大制造基地,并连续八年获得了工信部发布的中国品牌影响力电动自行车行业第一名,连续多年获得电动自行车行业顾客满意度与顾客推荐品牌第一名,成为国内最大的电动自行车制造商。

再比如电动车的烤漆工序,别看电动自行车的价格和汽车差距不小,但表面处理的品质要求是一样的。这对工序要求很高,需要对炉温、气压等即时监测,通过传感设备监测可以有效解决这个问题。这些都是建立在物联网层面的连接,做到智能调整,这就是数字化的成果。

几年来,爱玛先后实施了 SAP 的 ERP、CRM、SRM、HR、BPC、SAC 以及 OA、PLM、MES、合同管理系统、电子档案系统等50多个信息系统,实现了协同、连接、共享,成为行业内信息化探索的榜样。

爱玛的数字化转型为企业带来了翻天覆地的变化。

在工业数字化领域,实现了工业自动化、物流一体化之后,未来爱玛将致力于生产制造智能化改造,打造少人化、无人化的智慧工厂。

抓住了行业快速发展的势头,爱玛在2010年左右已经成为行业内的龙头企业。但在销量成倍增长的同时却发现利润增长缓慢,爱玛意识到自身存在管理效率不高、流程粗放等问题,必须借助信息化建设进行管理转型。

很多人提起信息化就会想到一把手工程,这并不是老生常谈。过去,传统企业在管理上存在很多弊端,比如制度不完善,跟不上企业快速发展的脚步。这时,制度和流程的缺失会阻碍信息化工作的推进,而如何在制度并不完善的情况下推进信息化,就成了困扰很多信息主管的难题。

在数据分析阶段,爱玛已经实现了全方位、全过程、全领域的数据实时流动和共享。

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除了企业领导者的英明决策,寻找恰当的合作伙伴也是爱玛的成功之道。卢会北表示,寻找信息化供应商就像请医生开药方,能否药到病除是衡量的标准。顶级的医生积累了丰富的临床经验,擅长处理疑难杂症,但相对收费较高。与之相比普通医生则性价比更高。

从供应商需要花费一天的时间交货,到现在扫码交货,只需要15分钟就可以离开,无需对账,三单自动匹配,一键开票。

“我们规划企业信息化战略的时候,凡是涉及企业核心的平台与架构一定要找国内外顶级的合作伙伴,所以我们选择与 SAP 合作,非核心的信息系统就可以选择价格更具优势的服务商。企业整体的信息化战略就像是做一桌菜,鲍鱼、鱼翅等大菜需要大厨来做,家常菜就可以交给普通厨师,以获得最优的性价比。”

此外,IT 团队本身的工作方式也很重要。在2012年 ERP 的实施过程中,有一件事令卢会北印象深刻。有一次他和业务部门为一个三级流程持续讨论了一周,“那是涉及委外加工的流程,委外加工分为很多种情形,有可能是由于设备损坏,也有可能因为产量不足,也有可能是特殊工序,而供应商还会涉及到合作加工的情况,涉及的异常点多,流程很难梳理,一开始一些小的异常点都很难解决,后来我们一点一点把业务部门提出的每一个问题都解决了,业务部的配合度也就上去了。”他回忆说。

这时,企业领导者的支持就显得非常重要,爱玛董事长张剑一直对爱玛的数字化转型非常支持,而且决心巨大。

比如:每个区域的销售情况,实时的销售信息和可视化的销售任务分解就像作战地图一样直观,数字董事会议厅成为了爱玛的“销售战情室”,每条产线的实时的产能信息、品质信息、效率信息及物流信息流地即时呈现,又成了爱玛的“生产战情室”。

在商业模式创新上,爱玛的智能车品类正在计划利用车联网技术实现创新的商业模式。

当大家意识到数字化转型后为企业带来的好处,就会支持数字化的推进工作,成为一个良性循环。卢会北表示,信息系统搭建完毕后,IT 部门还要重视 IT 技术权和信息化战略权。在爱玛,业务骨干部门的第一把手,都曾经有过在 IT 项目中的担当流程负责人,IT 部门要和业务部门密切配合,为企业制定相匹配的数字化战略,以应对日益复杂的商业环境,帮助企业提升竞争力。

爱玛的数字化转型之路分为六步:

谈及数字化与信息化的不同,他说,“我认为主要区别在打通与没有打通、连接与没有连接、管理思维与用户思维、管理理念和经营理念四个方面。”通过各个用户效率的提升,改变企业的经营效率,通过连接与打通,提升企业的经营效率,通过挖掘数字化的价值,提升企业数字化运行能力,推动企业经营的更大发展。

从每个月盘点后10到15天才能产出财务报表,到现在只需要一天。

在互联互通阶段,实现了产业链协同,打通了上下游产业链条,整合了各系统间的数据传输,为数据分析和智能化应用打造了必要的基础。